¿Qué expectativas tenemos sobre la gestión de crisis?

por Juan Manuel Gil Bote, Director de F24 Servicios de Comunicación S.L.

Tuve la fortuna de estar hace pocos días con expertos de muchas empresas escuchando y debatiendo sobre Resiliencia y sus diferentes facetas. En el evento del DRJ en Español en Panamá se creó un ambiente sensacional de compañerismo y colaboración, además de unas ponencias muy interesantes.

Uno de los temas que salió reforzado es la preparación para la adversidad. Si no somos conscientes de que estamos preparándonos para eventos de alto impacto, de solución compleja y, en general, de una evolución rápida, entonces estamos perdiendo el foco. Ruben Duque nos habló durante su conferencia de creernos invencibles, de tener esa fuerza moral, de que por duro que sea vamos a darlo todo. Pero para eso hace falta prepararse y, en su analogía deportiva, no es prepararse cuando hace sol. No basta. Hay que entrenar cuando diluvia. “Hay que prepararse para un nivel de exigencia mayor”.

“…hay que entrenar cuando diluvia,…prepararte para un nivel de exigencia mayor.” Ruben Duque, CEO

El Covid ha tenido el efecto perverso de hacernos creer preparados. Una crisis de evolución lenta, en la que casi cualquier decisión podía esperar horas, incluso algún día, sin afectar grandemente, ha hecho creer a muchas grandes corporaciones que casi sin herramientas (GMeet, Teams, WhatsApp) han hecho frente a una crisis y, extrapolando, también podrán con cualquier cosa que les sobrevenga. No han probado su gestión de crisis “bajo el diluvio”. Simplemente esperan que nunca diluvie. Es volver al “no me va a pasar” justo en el año en que todos aprendimos que no sólo hubo que luchar contra una crisis, el Covid, sino que en paralelo muchas empresas enfrentaron además ciberataques, accidentes, catástrofes y/o la ruptura de la cadena de suministro, por citar eventos que obviamente todos conocemos.

Escuchamos de la mano de Fernando Cerna la importancia de mantener el liderazgo. Y uno no puede por menos que reflexionar sobre lo anterior en la pandemia y cómo se simplifica el manejo cuando pasa a cámara lenta. En otras palabras, cuánto habría cambiado todo si hubiese sido un ciberataque o un desastre natural. ¿Cómo se puede mantener el liderazgo con estas supuestas “plataforma de gestión de crisis” -porque estamos aprovechando algo que nunca fue diseñado para crisis-? ¿Cómo la dirección puede liderar, estar actualizada e informada si su solución de gestión de crisis no permite un acceso centralizado a la información, si depende de la suma de voluntades individuales de aportar – y recordemos los conflictos y egos que llevan a algunos a esconder información que les perjudica- y si esas plataformas no permiten el manejo apenas se acaba el horario laboral?

Si no entendemos que los riesgos mayores están en las crisis dinámicas, aquéllas en las que apenas hay tiempo de pensar y hay que tomar decisiones importantes bajo presión, entonces nos estamos preparando “bajo el sol”. Esto lo entiende bien y nos lo presentó Mariana Quiros, MBCP. Describió muy bien que nuestros líderes tienen que tener el sentido de la importancia de la preparación, en concreto, de los planes de Continuidad y tener un compromiso. Es inútil tener un compromiso con la Continuidad, -la supervivencia de la entidad- o con la Resiliencia -la capacidad de superar y prosperar tras una crisis- si únicamente prestamos atención a los medios para prepararnos de cara a evitar el impacto y no nos preparamos para cómo vamos a manejar la situación. Las crisis, por definición, no se pueden manejar con los protocolos y recursos que tenemos. Ignorar este aspecto es abocarnos a tratar de solucionar una crisis sin medios.

Es inútil tener un compromiso con la Continuidad, o con la Resiliencia, si únicamente prestamos atención a los medios para prepararnos de cara a evitar el impacto y no nos preparamos para cómo vamos a manejar la situación.

Hoy ya nadie puede negar que vamos a sufrir crisis. El mensaje “eso no me va a pasar a mi” es de malos líderes. Nadie está ciego ante la realidad de las crisis solapadas que hemos vivido en estos dos años porque, aunque no hayamos tenido catástrofes o ciberataques, al menos todo el mundo ha sufrido de una forma u otra la crisis del Covid solapada con los problemas de cadena de suministro. No lo podemos olvidar. Por eso decía Mariana que la “crisis es un aliado” que nos tiene que ayudar a presentar esta realidad, enfrentar nuestras debilidades y tomar las medidas para que estemos mejor preparados para afrontar otras crisis. Esa es la certeza que tenemos que transmitir y el “reto es suficientemente agresivo”.

Personalmente me encargué de explicar lo que, para que la dirección se sienta preparada, deberían ser las expectativas mínimas de las capacidades:

  • Anticipar lo que puede pasar.
  • Prepararse para lo inesperado.
  • Tomar decisiones en un instante.
  • Gestionar situaciones críticas de forma orquestada.
  • Adaptar nuestra respuesta a cualquier reto.
  • Comunicar con todas las partes relevantes en tiempo y forma.

Si nuestra organización carece de una sola de estas capacidades sufrirá para sobrevivir y prosperar. A principios de este siglo, para explicar la importancia de la Continuidad de Negocio nos daban las estadísticas de cuántas organizaciones no sobrevivían tras una crisis. No es asustar, es la realidad. De nuestra capacidad de explicar a la alta dirección todas estas carencias depende que ellos puedan asimilar el riesgo que no están considerando.

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