Krisehåndtering – dette bør du vite
Det eneste vi kan si med sikkerhet er at når en krise oppstår, blir ingenting slik du er vant til. Du vil stå overfor andre utfordringer enn du normalt gjør, og begrenset tilgang på informasjon gjør at du må ta beslutninger på manglende grunnlag. Du kan skaffe deg både mer informasjon og bedre tid. Det er i hvert fall effekten av å ha forberedt seg på at noe kan gå galt. Her gir vi deg en oversikt over de mest sentrale begrepene og metodikken for krisehåndtering.
Innhold
- Hva er forskjellen på krise og en uønsket hendelse?
- Prinsippene for krisehåndtering
- Kriseorganisasjon
- Hvordan hindre at en krise eskalerer?
- Hvordan kan jeg vite hva som kan ramme oss?
- Start krisehåndteringen her
- Skal lederen være med på alt?
- Trening må til
- Krisekommunikasjon
- Finn riktig krisestøtteverktøy
Hva er forskjellen på en krise og en uønsket hendelse?
En uønsket hendelse og en krise er forskjellige og må derfor håndteres ulikt. Mens en uønsket hendelse kan være et nokså beskjedent avvik i produksjonen eller andre mindre hendelser som kan håndteres fra dag til dag, er en krise av et helt annet kaliber og krever en helt annen beredskap.
Kriser kjennetegnes ved at de:
- Er unike, sjeldne, uforutsette eller dårlig administrerte hendelser som skaper uvanlige utfordringer for organisasjonen.
- Ikke lar seg håndtere av forhåndsproduserte rutiner.
- Kan oppstå uten forvarsel, innen kort tid eller som et resultat av at en uønsket hendelse ikke har blitt håndtert eller har eskalert og gitt bedriften umiddelbare strategiske skader.
- Kan også oppstå dersom latente problemer med stort skadepotensiale for organisasjonens omdømme, eksponeres.
- Må håndteres umiddelbart, og at man kan være nødt til å jobbe over lengre tid for å minimere skadeomfanget.
- Er forstyrrende og påvirker en hel organisasjon. En krise overstyrer geografiske, organisastoriske og sektorielle grenser
Prinsippene for krisehåndtering
For å forstå hva strategisk kriseledelse egentlig handler om, er det viktig å forstå prinsippene for krisehåndtering, slik de er utformet av Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (DSB):
Klikk her hvis du vil laste ned infografikken
Kriseorganisasjon
Den viktigste forutsetningen for å lykkes med å strømlinjeforme krisehåndteringen er at de nevnte prinsippene for krisehåndtering er reflektert i kriseorganisasjonen.
Klikk på bildet for større versjon
Jo lenger opp i nivåene vi kommer, jo mindre arbeid er det å utføre. Det skal ikke være like mye å gjøre på nivå tre som på nivå to. Merk også at både perspektiver og oppgaver er vesentlig forskjellige.
Alle ledere vil naturlig ønske å være i en strategisk ledergruppe, men når det kommer til kriseledelse, er det “less is more” som gjelder. Et overbefolket strategisk nivå (nivå tre) fører gjerne til sammenblanding av roller og arbeidsoppgaver med operasjonelt nivå (nivå to).
Hvordan hindre at en krise eskalerer?
Vi vet at manglende situasjonsforståelse ofte er kilden til menneskelig svikt når uheldige hendelser oppstår. Dette understreker viktigheten av at hver enkelt ansatt i en organisasjon har en grunnleggende forståelse av en situasjon for å unngå feilnavigering eller uønsket utvikling. Forutsetningen for dette er at den nødvendige informasjonen er tilgjengelig, lest og forstått.
Et godt utgangspunkt er å sørge for god informasjonstilgang helt fra start. Det burde være en smal sak, men det neste steget byr på en litt større utfordring: å tolke informasjonen riktig.
Vi ser at mange virksomheter har en god kultur for å identifisere, melde og håndtere avvik, samt å implementere påfølgende tiltak. Vi ser også at mange virksomheter har god evne til å håndtere uønskede hendelser og krisesituasjoner. Men vi ser i liten grad de virksomhetene som evner begge deler. Det mangler gjerne flyt og forståelse fra et lite avvik oppstår til det håndteres som en uønsket hendelse på øverste nivå.
Vi erfarer at det ofte skyldes mangel på:
- Analyser som viser verst tenkelige scenarier, som igjen gir proaktiv tilnærming til disse scenariene
- En godt trent og øvet organisasjon, som igjen gir god situasjonsforståelse og en bedre innsikt i hvordan små, uheldige omstendigheter kan utvikle seg til å bli svært alvorlige. Dette kan i verste fall skyldes overmot; vi har så sterk tro på egne ferdigheter og kunnskap at vi ikke tar de små, men potensielt farlige, elementene på alvor
- Et godt og brukervennlig verktøy for å melde og håndtere avvik – fordi gode verktøy senker terskelen, reduserer tidsbruken og effektiviserer prosessene
- Prosesser og systemer som raskt og effektivt ivaretar informasjonsutveksling fra det lille avviket og gjennom kjeden helt opp til kriseorganisasjonen
- En god og helhetlig kultur som omfatter hele organisasjonen
Med et godt system i bunn er du bedre skodd også når det kommer til å tolke den informasjonen du har tilgang på. Et solid og riktig system “tvinger” deg til å strukturere det du trenger og forhindrer at alt blir fagre ord og dokumenter som forsvinner inn i et filarkiv. Systemet “tvinger” deg til å sikre den nødvendige praktiske virkelighetsforankringen på et helt annet plan enn et enkelt dokument vil gjøre. Et system blir noe håndgripelig og konkret som alle involverte kan få et forhold til, i mye større grad enn et dokument som vises på lerretet i møterommet.
Et solid system koster penger, og derfor bør du investere tid og sørge for at systemet er implementert i hele organisasjonen for å sikre deg at du får noe igjen for investeringen. Systemet ivaretar helheten, noe som er en forutsetning for at du lykkes.
Hvordan kan jeg vite hva som kan ramme oss?
Krisehåndteringen svikter ofte i møte med alvorlige, uønskede hendelser. Mange spør seg hvorfor det er slik.
Det er i hovedsak to forklaringer på dette. Den ene handler om vår egen manglende forestillingsevne, den andre at vi trener og øver på feil måte.
De færreste går rundt og forventer at det verste skal skje
Vi tror ikke at en krise skal ramme oss. I jobben med krisehåndtering må vi rett og slett skru til fantasien og se for oss alle slags skrekkscenarier, ulike versjoner av “hva er det verste som kan skje?”, og legge en plan for å takle det. Bare på den måten kan vi unngå å bli paralysert når noe omfattende oppstår.
Vi tror ikke egentlig at store, dramatiske hendelsene kan ramme oss, men for å være forberedt på en krise må vi ta innover oss at det faktisk kan skje.
Vi trener og øver oss på krisesituasjoner på feil måte
Det er ubehagelig å se for seg vanskelige situasjoner, men hvis vi ikke tør å gjøre det blir ikke forestillingsevnene våre utfordret tilstrekkelig. Tar vi ikke det fiktive scenariet langt nok, kan vi heller ikke forberede oss på riktig måte. Heldigvis er det enkelt å gjøre noe med dette.
Første punkt er at det ikke skal være noen tvil om hvem som er med i krisestaben og hvordan disse menneskene skal varsles og innkalles. Det andre handler om at virksomheten må drilles i initial krisehåndtering; grunnleggende varslings- og innkallingsrutiner og rutiner for oppstart av arbeidet i krisestaben.
Dette bør man trene på ukentlig. Selv om dette kanskje høres krevende ut, er det fullt gjennomførbart og tar kun noen få minutter hver gang. Prinsippet om “learning by doing” gjelder i alle høyeste grad her, disse ukentlige minuttene vil være vel anvendt tid dersom en alvorlige uønskede hendelse faktisk skulle inntreffe.
Vi har laget en e-bok med en samling med enkle og realistiske scenarier som kan øves uten veileder og bruk av eksterne markører. Du kan laste ned e-boken gratis her
Start krisehåndteringen her
Dersom du aldri har håndtert en reell krise, kan det være vanskelig å forestille seg hvor kaotisk det kan være når krisen oppstår. Det kan være lett å glemme selv banale oppgaver som å varsle en overordnet eller publisere en infoplakat på websidene.
Så hva starter man med nårarbedispresset er høyt, kommandolinjene uklare, det mangler informasjon og det kommer en strøm av henvendelser inn til organisasjonen?
Da er det kritisk å ha gode og presise tiltakskort tilgjengelig. Et godt tiltakskort hjelper den ansvarlige i gang og sikrer at man utfører rett tiltak i rett rekkefølge.
Du kan laste ned vår guide der vi forklarer om ulik typer tiltakskort og viser eksempler du kan bruke i din egen organisasjon:
Skal lederen være med på alt?
Selv om ledere flest er vant med å ta del i alle ledergrupper, skiller kriseledelsens struktur seg fra hvordan vi ellers organiserer oss. Når krisen oppstår, vil vi være tjent med å redusere antall beslutningstakere.
Ser vi tilbake på de tre nivåene for en ideell kriseorganisasjon, vil det i selve krisesituasjonen være mest å gjøre på nivå 2, det operasjonelle nivået. Sitter det for mange involvert på nivå 3 da, er sjansen stor for at de som sitter og tvinner tomlene på strategisk nivå begynner å blande seg i det operasjonelle. Tanken om jo flere kokker, jo mer søl er i høyeste grad aktuell her.
Dette kan du gjøre for å unngå at grensene mellom de ulike nivåene i kriseorganisasjonen viskes ut:
- Sørg for å ha en god og konkret beredskapsplan. Den skal ikke bare beskrive hvordan dere bør være organisert, men skal også forklare hvorfor.
- Pass på at strategisk nivå holder seg til sine oppgaver. Kommunikasjonsøvelser og pressehåndtering står sentralt for dette nivået.
- Ikke glem at linjeorganisasjonen skal drives selv om krisen stormer. Dette ansvaret vil alltid tilfalle øverste leder.
Trening må til
Tenk på øvelse til krisesituasjoner på samme måte som en toppidrettsutøver forbereder seg til en konkurransesituasjon: alt ligger i forberedelsene.
Visualisering er et viktig mentalt verktøy, men når vi trener på krisehåndtering, må vi også øve på den praktiske delen av forberedelsene. Her gjelder da en praktisk gjennomkjøring av et tenkt scenario. En stor fordel ved å “spille ut” en krisehåndtering før en krise faktisk inntreffer er at tidspresset er fraværende. Dermed kan man ta seg tid til å snakke seg grundig gjennom alt som oppstår. Slik læring fester seg gjerne bedre enn om man bare leser et dokument om krisehåndtering.
En gjennomkjøring innebærer at du er innom alle stadiene fra du blir klar over at en uønsket situasjon har oppstått og til stormen roer seg og du kan senke skuldrene:
- Sett en krisestab
- Teste varslingsrutiner
- Avklare hvilket scenario som faller under hvem sitt ansvar
- Loggføring
- Læringsutbytte
Krisekommunikasjon
Kommunikasjonsavdelingen avverger flere kriser hver eneste dag, det er en helt naturlig del av kommunikasjonsansvaret i en virksomhet. Når en krise oppstår, trengs det derimot andre skyts for å håndtere situasjonen.
Krisekommunikasjon skiller seg fra vanlig kommunikasjon ved at alt strammer seg til: tempoet øker, det eksterne og interne presset øker, kampen om sannheten blir tettere og du må regne med at potensiell feil informasjon kan komme på avveie. I tillegg endrer arbeidsforholdene seg drastisk. En krise tvinger med andre ord frem en helt annen kommunikasjonsfaglig tilnærming enn den vi kan operere med i det daglige.
Vi har satt sammen et dokument med en sjekkliste for krisekommunikasjon. Du kan laste ned dette dokumentet her
Finn riktig krisestøtteverktøy
Den viktigste forberedelsen du gjør for å kunne handle riktig når krisa inntreffer, er å sørge for å ha et godt krisestøtteverktøy. Med riktig verktøy vil bedriften din ha de beste forutsetninger for å fremstå som kompetent og solid, også når det stormer som verst.
5 essensielle funksjoner som bør finnes i et krisestøtteverktøy:
- Varsling
Her bør du kunne velge hvordan skal du varsle, hvem skal du varsle, om du vil ha bekreftelse på at varselet er lest eller mottatt, om du ønsker å motta svar fra hver enkelt, om det er ønskelig med automatiserte tilbakemeldinger, og om du vil ha en varslingslogg tilgjengelig. - Loggføring
Loggføringsfunksjonen i krisestøtteverktøyet ditt bør la deg velge hvordan ønsker du at skal loggen føres, om det skal være mulig å dele informasjonen fra loggen, om tidssone og geografi skal være bestemmende for hvordan man håndterer en hendelse og hvem som kan følge utviklingen i hendelsen. Det er dessuten viktig å få en oversikt over hvilke predefinerte handlinger som er utført, hva som gjenstår og hvordan disse oppgavene er fordelt. - Ekstern kommunikasjon
Basert på hvordan kommunikasjonsflyten skal være overfor dem som skal videreformidle det som skjer, bør systemet kunne gi en oversikt over hva slags informasjon som faktisk har gått ut, hvem som har svart og hvem som eventuelt trenger oppfølging. Media er en sentral ekstern aktør i en krisesituasjon, og å ha kontroll på hvilken informasjon som har nådd hvem er viktig. - Kommunikasjon til pårørende
Hvordan sikrer du at du får tak i pårørende når noe rammer den som står dem nærmest? Skal du logge slik korrespondanse? En verdig informasjonsflyt til pårørende rundt en dramatisk hendelse er svært viktig, og bør kvalitetssikres. - Kommunikasjon til ansatte
Ansatte må vite hvor de finner beredskapsplanen, hvordan de kan søke opp informasjon om en hendelse, og det er lurt å ha en plan for hvem som skal vite hva. Det må også være tydelig hvordan ledelsen skal kommunisere med de ansatte i de ulike stadiene av hendelsesforløpet.
Les mer om modulene i CIM på våre produkstsider
Når du velger riktig sikkerhet- og beredskapssystem sørger det for at disse sentrale funksjonene blir ivaretatt, og opererer i tillegg med en helhetlig operasjonell plan. Selv om du ikke står i store kriser hver dag, kan et slikt verktøy sørge for at det er enkelt å gjennomføre hensiktsmessige øvelser, og dessuten bidra til å optimalisere organiseringen av virksomheten din.