Universitetet i Stavanger har lagt de fem hovedkonklusjonene fra Gjørv-rapporten som retningslinjer for arbeidet med sin egen beredskap og krisehåndtering. Med mer enn 100.000 kvadratmeter bygningsmasse og 13.000 mennesker sier det seg selv at dette er et stort og tidkrevende arbeid. De har jobbet målrettet med opplæring og operasjonalisering av kriseledelse og beredskapsteam og fikk satt beredskapen på prøve da alarmen gikk, og en person med våpen løp rundt på parkeringsplassen.

Hull i beredskapsplanen

Universitetet i Stavanger (UIS) har faktisk ikke opplevd noen reelle kriser. Det nærmeste er en ikke-alvorlig hendelse hvor noen av universitetets mediestudenter hadde filmopptak på en parkeringsplass, og en skuespiller bar våpen. Noen forbipasserende ble skremt og varslet resepsjonen om et mulig terrorangrep på universitetets område. Men hva skjedde så? Resepsjonen hadde hverken klare instrukser eller trening i hva de skulle gjøre i slike situasjoner, og dette skapte kaos og en uoversiktlig situasjon.

• Vi måtte bare erkjenne at vi rett og slett ikke var godt nok forberedt, og vi oppdaget hvor viktige resepsjonene faktisk er og hvor viktig det er med god varsling når det gjelder, sier Even Heien, beredskapskoordinator ved UiS.

Universitetet har brukt denne hendelsen til å øke risikoerkjennelsen, forbedre beredskapsplanen og styrke evnen til krisehåndtering.

Valg av krisestøtteverktøy

Etter terroraksjonen 22. juli, og evalueringsrapporten fra Gjørv kommisjonen, besluttet UiS å bruke hovedkonklusjonene fra rapporten som retningslinjer for sin egen beredskap. Det var behov for et godt og velfungerende krisehåndteringsverktøy, og de startet implementeringen av KunnskapsCIM i 2015.

Men god beredskap og krisehåndtering kommer ikke av seg selv. Derfor etablerte UiS et eget beredskapsteam, UiSteam KunnskapsCIM, som består av lederen for informasjonsstaben i en krise, HMS koordinatoren ved UiS, loggfører, en person fra IT-avdelingen og en representant fra sentralbordet.

• Teamet møtes hver 14. dag og er i en øvings- og utviklingsfase, sier Even Heien. – Vi bruker krisehåndteringsverktøyet som en dynamo for alt beredskapsarbeid på universitetet, og de funksjonene som er tatt i bruk er krisehåndtering, kommunikasjon og kategorisering. Avviksmodulen testes, og ROS-modulen skal innføres i løpet av første halvår, sier han.
  
  Heien forteller at krisestøtteverktøyet allerede har gitt tydelige forbedringer. IKT utnyttelsen og gjennomføringsevnen er betraktelig bedret. Utfordringer knyttet til gjennomføring har også økt risikoerkjennelsen – en en viktig motivasjonsfaktor som legger grunnlaget for en god beredskapskultur.

• For å finne kjernen i det arbeidet vi skal utrette, er det viktig at vi spør oss selv hva er de viktigste oppgavene som må løses. Ved innføring av krisestøtteverktøyet har det vært en strategi å øke kvaliteten og effektiviteten i daglige arbeidsoppgaver. Det vil gjøre oss bedre rustet til å bruke løsningen i en reell krisesituasjon, forklarer beredskapskoordinatoren.

«Jeg lovet stabsdirektørene at dette ikke skulle medføre særlig ekstraarbeid, men i stedet øke kvaliteten og effektiviteten i utførelsen av ordinære arbeidsoppgaver. Så langt er alle positive og bidrar til å skape god utvikling i arbeidet»

Regelmessige møter for bedre beredskap

For å legge til rette for kontinuerlig beredskap og ivareta fokus på Gjørv-kommisjonens hovedkonklusjoner, har både beredskapsteamet og kriseledelsens mest sentrale funksjoner egne møter hver 14 dag.

Møtene har fokus på opplæring, gjennomføringsevne og bedre samhandling. Medlemmene i kriseledelsen har dedikerte funksjoner og oppgaver under en eventuell krise, og derfor er det viktig at alle vet hva de skal gjøre hvis noe skjer, og at de er kjent med bruken av krisehåndteringsverktøyet.

• Da vi besluttet å ta i bruk CIM, lovet jeg stabsdirektørene at dette ikke skulle medføre særlig ekstraarbeid, men i stedet øke kvaliteten og effektiviteten i utførelsen av ordinære arbeidsoppgaver. Så langt er alle positive og bidrar til å skape god utvikling i arbeidet, sier Heien.

UiS er fortsatt i en utviklingsfase og de planlegger å implementere krisestøtteverktøyet for hele universitetet og etablere flere brukergrupper. På sikt bør for eksempel alle forelesere ha en definert beredskapsrolle.

En ikke-alvorlig hendelse skaper endringer

Tilbake til hendelsen på parkeringsplassen. Da alarmen gikk og telefonen ringte i resepsjonen, ble det tydelig at de som jobbet der manglet gode varslingssystemer. Heldigvis var dette ikke en reell hendelse, men den ga likevel en viktig og helt nødvendig erkjennelse: Resepsjonene har en sentral og viktig rolle i en god beredskapsplan, og de som jobber der må vite hva de skal gjøre i slike situasjoner.

Beredskapsteamet har tilrettelagt for krisehåndtering i KunnskapsCIM. De har tilrettelagt et eget tiltakskort for resepsjonene med klare instrukser for hva de skal gjøre og hvem de skal kontakte ved slike hendelser. Mottak og varsling av informasjon er nå prioritert, slik at UiS er bedre forberedt neste gang alarmen går.

Denne hendelsen avdekket også behovet for beredskapstrening og bedre opplæring. De ansatte i ekspedisjonene trenes nå to ganger i året, og det er også årlige kurs i håndtering av truende personer.

God beredskapskultur

Risikoerkjennelse og gjennomføringsevne skaper ekte engasjement, som er grunnlaget for god beredskap hos UiS. Nesten-hendelsen på parkeringsplassen ga nyttig lærdom og en helt nødvendig erkjennelse. Risiko blir nå tatt alvorlig og jobbet konkret med. Det er ingen i beredskapsteamet eller i kriseledelsen som er i tvil om at det faktisk kan skje noe, og at det er hensiktsmessig å være godt forberedt.

Gjennom jevnlige møter og beredskapstrening er det opparbeidet en felles erkjennelse: Det har stor betydning å jobbe systematisk og kontinuerlig med beredskap, og helt avgjørende dersom en hendelse skulle vise seg å ikke være filminnspilling, men en reell trussel.
Del på