Når en uønsket hendelse inntreffer, er det som regel ikke tid til lange analyser, intrikate planer eller uklar ansvarsdeling. Ifølge beredskapsekspert Espen Scavenius er det nettopp da enkelhet, tydelige roller og en fast møtestruktur gjør den største forskjellen mellom kontroll og kaos.
Scavenius er leder for beredskap og kontinuitet i Viljr og har lang erfaring med beredskap og ulike krisesituasjoner, samt krisehåndtering av viljestyrte handlinger knyttet til kriminalitet og terror. Tidligere har han arbeidet i Politiets Krise- og gisselforhandlertjeneste og Oslo brann- og redningsetat. De siste årene har han vært rådgiver for virksomheter i både privat og offentlig sektor. Felles for alle er behovet for å håndtere kriser på en måte som er effektiv, forståelig og realistisk – også når stressnivået er høyt.
– Krisen er vanskelig nok i seg selv. Hvis måten vi jobber på i tillegg er komplisert, skaper det bare mer stress. En god krisestab er faktisk mer preget av enkel struktur enn av avanserte planer, sier han.
Hva er egentlig en krisestab?
Mange forbinder ordet «krisestab» med et stort rom, kart på veggen og mennesker som løper rundt med headsets. For Scavenius er bildet et annet: Krisestaben er simpelthen den gruppen mennesker som har ansvaret for å håndtere situasjonen – ofte ledelsen eller deler av den.
– Det er ikke de som slukker brannen eller gjenoppretter IT-systemene. Det er de som skal sørge for at håndteringen styres riktig, at fagfolkene får arbeidsrom, og at beslutningene som tas bygger på felles forståelse av situasjonen.
Han understreker at en krisestab kan bestå av to personer eller ti, alt etter virksomhetens størrelse. Det viktige er ikke antallet, men at nødvendige funksjoner dekkes.
Roller – men uten overorganisering
Selv om han anbefaler å definere roller på forhånd, advarer Scavenius mot å gjøre dette for komplisert. En krisestab må som et minimum ha en leder, en som eier selve hendelsen, en loggfører som dokumenterer hva som skjer og besluttes, og noen som ivaretar mennesker, kommunikasjon og eventuelle digitale utfordringer.
– Det er lett å tro at kriseleder må være en slags supermann som både forstår IT-sikkerhet, brannteknikk, det juridiske og kommunikasjon. Sannheten er det motsatte. En god kriseleder er først og fremst en fasilitator, sier han.
– Det er fagpersonene rundt bordet som sitter på ekspertisen. Lederens jobb er å hente den ut.
Kommunikasjon, særlig internt, er kritisk i en tidlig fase, sier han. Mange virksomheter tenker umiddelbart på mediehåndtering, men Scavenius er tydelig på at de ansatte må være førsteprioritet.
Men hvem inngår så i en slik krisestab? Scavenius trekker frem noen helt grunnleggende roller:
• En beredskapsleder som styrer arbeidet
• En representant fra den operative driften, den som «eier» hendelsen
• En fra HR/personell for å ivareta ansatte og sikre intern kommunikasjon
• En fra IT evt. CISO, for uansett type hendelse er digital infrastruktur kritisk
• En loggfører som også har oversikt over planverk og prosedyrer
Gruppen kan ved behov utvides med:
• En fra kommunikasjon
• En fra juridisk, evt. ekstern bistand ved behov
Det første krisestabsmøtet: Fem minutter som setter retning
En av de tydeligste anbefalingene Scavenius gir, er å bruke en fast og enkel møtestruktur – uansett type hendelse. Han kaller det «første møte», og det kan gjennomføres på få minutter.
– Et første møte kan være unnagjort på fem minutter hvis informasjonsgrunnlaget er tynt, sier han.– Poenget er ikke å sitte i møtet og løse ting. Poenget er å komme raskt ut i handling.
I dette møtet tar alle en kort statusrunde der de deler hva de faktisk vet. Her er det er ikke rom for spekulasjoner eller tiltak – kun fakta. Deretter diskuterer gruppen hva statusen kan utvikle seg til, gjerne med utgangspunkt i en verstefallsbetraktning: Hva er det verste som kan skje dersom vi ikke handler raskt?
– Når denne diskusjonen er gjennomført, oppsummerer lederen hva gruppen skal ha fokus på. Det kan være livreddende innsats, stabilisering av IT-systemer eller å sikre informasjon internt. Før møtet avsluttes legger hver fagressurs frem forslag til konkrete handlinger innenfor sitt område. Lederen bekrefter dem. Loggfører noterer. Dermed er beslutningene tatt, og alle kan gå og iverksette sine respektive oppgaver sier Scavenius.
Andre møte – og alle som kommer etter
Når krisestaben møtes igjen, beholdes samme struktur: Status, vurdering av nytt potensiale, lederens fokus og nye tiltak. Det som skiller møtene er kun informasjonsmengden og modenheten i situasjonen.
I startfasen kan det gå bare 15–30 minutter mellom møtene. Utover dagen øker intervallene ofte naturlig, fordi mer tid går med til gjennomføring av tiltak. Ifølge Scavenius er det vanlig å ha tre til fem statusmøter i løpet av en dag, men han understreker at antallet er mindre viktig enn kvaliteten.
– Det er ikke i møtene du løser krisen. Det er mellom møtene. Møtene er kun et sted der du forankrer retningen og fordeler arbeid, sier han.
Strategisk nivå må holde distanse
Et punkt Scavenius er tydelig på, er at virksomhetens øverste leder ikke bør sitte i krisestaben dersom organisasjonen er stor nok til å skille mellom operasjonelt og strategisk nivå.
– Mange toppledere er nysgjerrige og vil gjerne inn i detaljene. Men da mister virksomheten det langsiktige perspektivet. Noen må tenke dager og uker fremover. Krisestaben tenker minutter og timer, sier han.
Han advarer samtidig krisestaben mot å dykke for dypt ned i det faglige.
– Noen andre slukker brannen. Ikke gjør jobben til de som faktisk står i feltet.
Planverk – nødvendig, men sjelden treffende
Virksomheter varierer mye i hvor omfattende planverk de har. Noen har tiltaksplaner for et utall scenarier. Andre har nesten ingen.
Scavenius’ erfaring er at jo mer detaljerte planene er, jo mer tydelig blir det når virkeligheten ikke passer inn. En mer generisk, prinsipiell struktur er som regel mer robust.
– En krise ligner sjelden 100 prosent på et forhåndsdefinert scenario. Derfor må du alltid tilbake til de samme byggeklossene: Samle folk, skaffe situasjonsforståelse, definere fokus og beslutte tiltak.
Det handler om mennesker
Selv med god struktur, tydelige roller og solide planer, er det de menneskelige faktorene som avgjør om krisestaben fungerer. Stress påvirker oss forskjellig. Noen tar for mye plass, andre blir tause. Derfor insisterer Scavenius på å gi alle en stemme i status- og beslutningsrundene.
Han trekker også frem loggføreren som en av de viktigste personene i rommet. En god logg gir oversikt, kontinuitet og ryddighet – og gjør lederen skarpere.
– Krisehåndtering er i bunn og grunn enkelt. Det handler om å ta riktige beslutninger basert på en god situasjonsforståelse. Det får du kun når folk snakker sammen på en strukturert måte, sier han.
>> Se webinaret «Innføring i effektiv kriseledelse» med Espen Scavenius
Espen Scavenius
Espen Scavenius er leder for beredskap og kontinuitet i Viljr. Espen har lang erfaring med beredskap og ulike krisesituasjoner, og har spesialisert seg på krisehåndtering av viljestyrte handlinger knyttet til kriminalitet og terror. Tidligere har Espen jobbet i både Politiets Krise- og gisselforhandlertjeneste og Oslo brann- og redningsetat.
